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龙湖提前达标背后:管理架构落后,产品质量堪忧

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钛媒体 2019-12-14 10:27 抢发第一评

图片来源@视觉中国

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近日,龙湖集团公告称,今年11月,该集团的合同销售金额为211亿元,同比增长约16.79%;合同销售面积为123万平方米。今年前11个月,龙湖集团累计实现合同销售金额2227亿元,同比增长约22.25%;合同销售面积1315万平方米。

今年年初,龙湖集团管理层在业绩会上表示,该集团2019年的销售目标为2200亿元,目前已经提前达标。不过,2200亿元的目标相比2018年的2006亿元销售额,本身增长幅度仅9.7%,提前达成并非难事。

根据克而瑞数据,截至11月底,设定了业绩目标的企业中,近7成目标完成率达90%以上,其中世茂、龙湖、阳光城、金科、中梁、禹洲、宝龙9家房企提前达成全年目标(根据官方公告,中骏也已提前达标)。超2成房企目标完成率尚在80%-90%之间,另有少数房企目标完成率仍不及80%。总体来看,在调控持续、行业增速放缓、整体项目去化率不及预期的背景下,部分房企完成全年业绩目标仍有较大压力。

但龙湖集团似乎并没有受到行业环境的影响。克而瑞数据显示,百强房企1-11月的累计权益销售金额同比涨幅为6.5%,而龙湖集团为22%,大大超过业内均值。事实上,自2016年以来,龙湖集团便进入快速增长阶段,当年同比涨幅高达62%,2017年更是同比增长77%至1561亿元,2018年同比增长29%至2006亿元,近两年发展速度已经开始放缓。

自成立以来,龙湖便一直在“加速-放缓-加速”中不断循环。这家从重庆走出来的企业,2006年就曾跻身行业前十,但排名总是在第八名至十五名之间波动,也不断遇到各类波折。用董事长吴亚军的话说,“我们一直在被质疑”。或许正因如此,龙湖直到现在都不能高枕无忧。今年是龙湖集团上市的10周年,在中期业绩会上,吴亚军表态,对于上市公司而言,没有故事就是好故事。

高速下的隐忧

“……我不得不来,我想问一下吴女士,您是不是已经知道龙湖在长沙是维权的代名词?龙湖在长沙的楼盘都在维权,无一例外。你知道不知道龙湖雇人打我们?您知不知道龙湖新风系统的进气口和燃气出气口只有五十公分?吴女士,我非常钦佩你,我听说你是因为买了房子不满意,所以创建了龙湖。但是我不知道为什么会成这个样子。”

2019年的中期业绩会上,一位长沙赶来的购房者声泪俱下地对吴亚军提出了控诉。近年来,龙湖在各地的项目频繁出现问题。2018年8月,京郊古北水镇的龙湖长城源著,房屋出现楼梯塌陷、墙皮掉落、墙体渗水等问题,引发舆论关注;此后济南的龙湖春江郦城、长沙的龙湖紫宸、福建晋江的观辰二期,以及厦门龙湖,相继出现房屋漏水问题。

值得注意的是,出现问题的项目基本为2018年至2019年期间交付,商品房预售合同的签订时间则集中于2016年至2017年,而这几年正是龙湖加速周转的关键时期。例如前述房屋漏水的济南龙湖春江郦城,便是龙湖2016年在济南耗费14亿拿下的,共包含三宗地块,其中两地块溢价率高达203%。

数据显示,2016年龙湖全年共拿下43幅土地,新增土地数量较2015年近乎翻倍;2017年,龙湖耗资1304亿元,购入1149万平方米土地;2018年,龙湖斥资708亿元,拿地1019万平米,拿地金额行业排名第7位;2019年上半年,龙湖新增收购土地储备总建筑面积924万平方米,权益面积为671万平方米,新增土地货值为1275亿元,排名行业第8位。

而如此大规模揽储后,龙湖集团的土地储备倍数却不升反降。2016年至2018年,该指标分别为6.89、5.37、5.37,这还要归功于龙湖极高的周转速度,而这也带来了龙湖销售额的迅速增长,2016年同比2015年增长62%至882亿元,2017年进一步增长77%至1561亿元,强势跨入千亿阵营,2018年同比增长29%至2006亿元,今年的增长率应该也会在20%以上,而2020年,龙湖的目标为3000亿元。

迈着如此大的步伐,房屋质量自然难以保障。正如前述购房者所说,由于吴亚军的个人经历,龙湖自成立以来一向以品质著称,但多年营造的口碑正备受侵蚀。若管理层再不加以重视,恐怕会对企业发展产生极其不利的影响。

房地产主业质量问题频发,所幸在其它多元化业务方面,龙湖做得还算不错。2017年初,龙湖地产更名为龙湖集团,提出四大主航道业务:新房开发销售、商业运营、物业服务以及先行一步的长租公寓“龙湖冠寓”。

2001年,龙湖的第一个商业地产项目重庆北城天街奠基,成为国内最早涉足商业地产的房地产企业之一,吴亚军称当时“业内一片哗然。大家想看龙湖是怎么死的,其中一篇《北城天街,龙湖的定时炸弹》在公司内引起震动。”但后来,天街系列却成为龙湖最重要的品牌之一,北京的长楹天街多年来一直霸占着客流量榜首的位置。

2010年上半年,龙湖集团成立商业地产部,负责龙湖旗下商业项目的运营、推广和招商,商业地产布局逐渐浮出水面。2011年,吴亚军提出未来5年,龙湖地产期望跻身中国主流商业地产开发商的行列,预计2014年底在国内运营的商业项目达到18个,所贡献利润将占利润总额的15%-20%。

2017年,吴亚军的目标是,到2020年,龙湖商场租金收入超过60亿元;长租公寓租金收入超过30亿元,进入行业前三;物业收入达到60亿元,保持前十。

2019年上半年,龙湖集团商场销售额123亿元,同比增长23%,总客流2.2亿人次,同比增长16%,收入21亿元,截至6月底开业29个项目,开业面积296万平方米,整体出租率98%,毛利率超过70%;长租公寓开业超6万间,收入4亿元;商场及长租公寓核心税后利润率为16%,核心权益后利润率为12%。吴亚军提出,长租公寓上半年6个月以上出租率90%以上,预计全年收入超10亿,接近头部并有希望做到完全领先;中长期来看,应该还是一个能赚钱的业务。

2018年11月,龙湖集团又发布养老业务品牌“椿山万树”,并于重庆开始运营第一家养老公寓重庆新壹城颐年公寓,进军养老产业。据透露,龙湖未来计划在北京、上海、重庆、成都等一二线城市布局更多养老机构,各地项目将在2020年陆续对外开放运营。

今年8月的业绩会上,吴亚军提出,下一个10年,对于龙湖集团而言,中国的城市化发展、消费升级、服务升级是未来的三个机会。而龙湖所布局的长租公寓、商场、养老,似乎都是围绕这三个机会展开。

摸索中成长

龙湖集团1993年成立于重庆。吴亚军曾提到,自己买的房子延迟一年交付不说,入住之后天然气不通,客厅没有窗户采光差。因此,在她决心创业时,就选择了房地产,想要盖好房子。

然而吴亚军的起步并不算顺利。她曾回忆称:“1995年,我们说要做房地产,公司内没一个人懂,公司外没一个人信。那时一些‘聪明’的人不看好,另择‘高枝’。那时我们捧着钱找人买地,别人不信我们,不接待我们。”

直到1997年,龙湖第一个住宅项目龙湖花园南苑动土奠基,1998年便荣获重庆市“十佳住宅小区”第一名,在重庆一炮而红,2003年已经成为重庆第三名的房地产企业,2005年,龙湖走出重庆,2006年便跻身行业前十。2007年,龙湖进入北京后销售额首次突破百亿,2009年在港交所上市。

2009年上市前后,龙湖开始重点落子长三角区域,购买了大量的郊区地块,用其擅长的低密度住宅撕开了市场,实现了快速开盘和品牌落地,成为全国性的品牌。2009年,龙湖销售额同比增长80%至180亿元;2010年同比增长83%至330亿元;但2011年仅同比增长16%至383亿元;2012年增速进一步放缓至5%,销售额401亿元。

最明显的原因,便是2011年龙湖一大批中高层集体出走加入世茂,如营销总监蔡雪梅、媒介总监孙静、北方区营销总监魏庄元;而以执行董事陈凯、上海公司营销总监王锋为代表的另一批则分流到阳光城。据吴亚军透露,公司5级以上离职率在4%~6%左右。值得注意的是,2011年同样是吴亚军放权的一年,她在当年8月宣布辞任公司首席执行官职务,只担任董事长一职,并提拔原副总裁邵明晓担任首席执行官。

集中的人才流失与突然放慢的脚步,使龙湖在业内引发大量关注,甚至内部军心亦出现动摇。为此,吴亚军亲自撰写了一封5000字的内部信称:“2010年至今,龙湖的销售额持续上升,但相对增速经历了一个小小的“‘V’型,这个‘V’的底应是在2012年,2013年的上半年已开始走出低谷从而开始爬升。这个‘V’,除开行业趋势加诸;一是龙湖自身的发展‘运势’到这个拐点;二是客观原因使然;三是我们自身技术操作上的一些小失误相迭加。”

对于客观原因,吴亚军分析认为,一是团队的更迭,团队磨合中造成了效率损失、决策损失和组织损失,进而造成团队的动荡。二是地区布局和产品布局的不平衡。“龙湖名头虽创出来了,但许多方面仍有软肋。2011年只有五个地区有结利,九个公司有销售,在同等销售规模情况下,万科、中海等都是二十多个公司有销售和结利。”

对于自身技术操作上的失误,吴亚军总结为一是管理层对上、下行周期的预见和应对能力有待整体提高,二是公司的集权分权应开始微调,三是在意识上、组织上真正让“好产品”、“好去处”落地。为此,吴亚军提出了“扩纵深,近城区,控规模,持商业”的战略宗旨。

或许是由于龙湖策略及土地储备结构的调整需要时间,此后三年间,龙湖并没有像吴亚军所说的“走出低谷开始爬升”,2013年至2015年的销售额增速分别为20%、1.9%、11.2%。吴亚军提到,2011年其与绿城创始人宋卫平受到启发,认为布局不能过于集中于某一板块,决定加大城市布局。

随后,龙湖开始着手优化土地结构,不断补充好城市以及城市中好区位的地块,同时推动非核心城市非核心地块项目的加速去化;加大了投资力度的同时,把投资的重点转向热点一二线城市,且获取土地的成本较低。经过数年的调整,2016年,龙湖终于重回高速发展的轨道。

新一轮离职

2011年,辞去CEO职位的吴亚军渐渐淡出公司一线指挥部。2017年8月起,吴亚军滞留国外,甚至连2018年初的内部年会都未出席,只是给员工发来问候视频,2018年3月的业绩会也只是在香港低调露面,引发外界猜测,甚至造成龙湖海外债被大幅抛售,股价也随之震荡下行。

直至2018年五月,吴亚军才终于在北京露面。而这段时间内,龙湖又有包括战略发展负责人王亚军、副总裁袁春、副总裁颜建国、上海公司总经理张泽林、南京公司总经理李宏耕、苏州公司总经理李刚等在内的数位高管出走,全年离职高管达8人。

业内人士普遍认为,这与集团CEO邵晓明2016年提出的“平台+端”管理变革高度相关。“平台”指集团借助IT技术和大数据支撑,成立资源与业务平台,“端”指各地区公司,未来用集团平台支持各地区公司端口,在加强总部集权的同时,削减管理成本,提高管控效率。

龙湖的管理架构一直以来都是集团与城市公司两级管理,权力高度集中在集团总部。但按照目前的规模,这种高度集权的管理方式已经跟不上业务步伐,导致了两个问题——一是集团精力有限管不过来,导致决策效率低下;二是因为管控半径过长,地方问题各异,集团难以深入了解,更难有效管理。

业内的同规模公司普遍采用三级管理架构,即在集团下设区域公司,再在区域公司下设城市公司,分权而治。但龙湖的变革却反其道而行,进一步强化总部集权,这使得区域管理者的空间与动力大大受限。

据了解,变革在长三角先行试验,城市公司仅保留财务总监等人,其余财务相关人员统一并入设在杭州的区域财务共享中心,这不可避免地引发城市公司的抵触和对抗;此外,龙湖还采用双向汇报制,平台负责人既要向集团汇报,也要向城市公司总经理汇报,每个事项都要经过职能总和项目总两条线,二者共同决策,这也导致权责不清、管理混乱、效率低下。

矛盾之下,大批人员离职,而作为试验田的长三角地区也成了离职重灾区。也有业内人士认为,高管纷纷离职与龙湖集团2018年初在内部提出2020年3000亿元的销售目标之后变得更加激进有关。但事与愿违,2018年,龙湖的业绩增速再次放缓,较2017年下降了48个百分点。

截至目前,龙湖的管理架构依然没有找到最优的调整方式,再加上吴亚军的缺位,被外界看作其进一步发展最大的障碍。而最新消息显示,去年年底,吴亚军已经通过家族信托将所持龙湖集团股份转让给女儿蔡馨仪,虽然吴亚军仍将担任龙湖集团董事会主席兼执行董事,但龙湖集团的未来,似乎又多了一丝不确定。(本文首发钛媒体,作者 | 石万佳)

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