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京东没有“内容”

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三声 2019-08-08 15:52 抢发第一评

在上一个阶段的电商战争已经将更偏向“货”的供应链和履约环节完善之后,电商的竞争又回到了前端——精准、优质的流量与其背后的人成为这个阶段的重点。人们熟悉一个敢于打硬仗,能从逆境中迅速“回血”的京东,也熟悉一个“过于刚猛”、缺少变通、战术有余而战略不足的京东。在新的竞争时代,京东需要更坚决,也需要更灵活。

文 | 尹航

京东正在展现其改变自身的决心。

上周,连续释出的两项重大变化都落在京东惯常擅长的领域之外:投入10亿资源、要打造数名像李佳琦一样的现象级超级带货红人是其一;而京东的另一项重点业务“拼购”,也将在9月份接入微信一级入口独占“最佳资源位”。苦“内容”与“社交”久矣,京东终于来到了战场的最前端。

在移动互联网的下半场,流量的增长瓶颈和转化低效成为电商平台的最大难关之一。

淘宝率先通过内容化与社区化转型来应对变化,并在图文和短视频的基础上,最终催化淘宝直播成为2018年电商最大的新风口;拼多多流派之外,B站、快手、小红书等新一批以内容为基础、以信息流为分发手段、积聚起新型社交关系的社区,在流量快速崛起的同时,再次冲击从内容到电商的新一轮闭环。

在这一波浪潮中没有明显作为的京东如今的确显得被动。从去年开始,京东财报中难以回避GMV增速的持续下降,也必须面对活跃用户数增长停滞、被拼多多一举超过的事实。而在今年上半年最重要的618大促中,焦点更变成了阿里与拼多多在下沉市场的竞争,京东逐步边缘化。

上一个时代的电商大战中,京东依靠自营B2C模式和全品类覆盖将其他竞争者挑落马下,成为阿里之外电商生态的另一极,夯实的是以货和履约为核心的后端能力。时移势易,当“货”这一端日臻完善,流量及其背后更精准的人群再次成为当下电商竞争的核心。这并不在京东擅长的范畴内,却是京东必须修习的课。

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01 | 传统电商与新内容流量时代

移动互联网下半场流量增长的瓶颈,直接影响到了电商生态的竞争格局。

2016年,PC端向移动互联网的转型基本完成,整体移动端度过流量的高速增长期,人口红利开始衰减。淘宝卖家出现著名的集体“出淘”事件。原因即在于平台电商模式下,卖家获取新用户及其营销成本都居高不下。有实例指出,在此经营模式下,一件普通的货物仅购买淘宝平台营销工具的费用,可能就占到售价的20%以上。

京东的日子也并不好过。自营模式中,全品类的确带来规模效应以及对供应链上游的议价能力,库存、仓储与物流的压力却使得京东必须在高成本与高毛利这样的高风险方式中运作。京东后来强调的开放平台进展未达到预期,一是受到天猫的压迫打法,很难有足够的空间发展;另外,“开放的货架”也更要求京东在前端流量、用户运营和后端货物、仓配等环节更加打通。这并非擅长优化零售环节的京东之强项。

过去,不论是淘宝、天猫还是京东,全网范围的流量采买是电商的基础工作之一。从工具型APP、门户的banner广告,到机构化的导购平台,乃至分散在各种内容社区或是拥有分销渠道的淘宝客,电商平台的流量来源虽然广泛却相对粗放。并且在当时,只提供交易功能的电商平台也无力将流量真正留存下来,它们背后的用户因此也就缺少精细化运营的前提和基础。

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快手电商的直播间

在流量高速增长、人口红利尚未耗尽的时代,来自外部的流量“输血”已经足够电商行业蒙头狂奔,长出阿里系电商和京东这样的巨头级平台。但到了下半场,流量增长瓶颈在事实上拉高了流量采买的价格,也就进一步要求了更高质量的流量运营。

寻找新的流量洼地因此成为一件迫在眉睫的事。

淘宝做出了内部挖掘的决定。2016年上半年,淘宝社区化、内容化与本地生活化的发展方向正式被提出。承载图文内容的微淘、短视频内容的哇哦视频(数番更名)和淘宝直播,开始强化在商家私域内容生产商的扶持,并打通了内容在私域和公域流量中的流通。“千人千面”的算法推荐开始取代搜索成为手淘APP内容呈现的主要形式,其重要目的就是让原来几乎只作为交易平台的淘宝更好“逛起来”。

另外,淘宝也将新品牌作为优质的流量源头之一。从2016年起举办的造物节,就是淘宝为其孵化的内容化、原创性和人格化的新品牌提供的类似嘉年华的展示平台。也正是通过这样的方式,拥有了内容的淘宝开始试图聚集人、留住人而形成社区,更多地依靠淘内“造血”,将流量产生与转化的全过程更牢地控制在自己手中。

也正是在同一时期,B站、小红书、快手等一批以内容为基础、社交关系为链接的新一批社区平台开始涌现。

B站针对年轻世代,PUGC的视频从二次元领域的内容逐步发散,逐渐成为国内社区氛围最好、用户参与生产程度最为活跃的95后社区平台之一;快手则是在长时间被忽视的下沉市场耕耘多年,利用4G网络普及的基础背景,通过短视频沉淀了大量丰富且活跃的用户,形成了基于兴趣与地域的多元化社区;小红书则以图文的跨境购物内容超碰caoporn起家,最初离电商最近,在2017年之后通过社区内容的扩容和丰富,逐步演化为生活方式超碰caoporn社区。

与上一代社区苦于商业化变现与社区氛围之间无法达到平衡的困境截然相反,新一代的内容社区天然地将广告(信息流与内容广告)和电商(由内容与社区所推动)作为其商业化并行的“两条腿”。

不同的群体在不同属性的社区中生产内容,通过这样的方式聚集的流量成本较低,对应人群却又相对精准。内容社区中最容易形成的KOL-普通用户体系又让流量能通过一些节点去放大其自身的效应。

起初,是电商平台更加看重这些内容社区,将其作为优质的外部流量来源。

阿里、京东等传统电商平台奠定了以货和供应链为主的电商后端体系,而这些社区的发展与其内容生产则相互促进。在其体系内,不同层级的KOL们形成一定程度的信任背书,这些背书最终将内容导向交易。

阿里在早年投资微博,一大意图就是打通其内容和红人体系与淘宝之间的通路,让更多的内容与其依附的红人进入淘宝。到了短视频和直播时代,内容导向交易的能力进一步加强。不论是淘宝还是京东,采买的流量或者广告,都更多使用了视频的形式。大部分内容通过MCN等机构或是达人进行定制,再进入信息流分发机制内。

今年上半年抖音一条爆款电商广告推动某品牌的一支防晒喷雾在淘宝成交超过50万单的案例,以及后来涉及二类电商弊病的“抖音烤虾”事件,都是短视频平台凭借内容制造电商爆款能力的体现。今年618前夕,京东一则关于与抖音进行战略合作的消息还被字节跳动方面辟谣为消息不准确,字节跳动方面称当时以内容广告形式接入电商体系的抖音“与各大电商平台都有合作”。足以见得掌握流量来源的内容平台与依赖外部流量的传统电商巨头之间的权力关系。

更值得注意的是,不论是B站、小红书、快手还是抖音,即使内容形式与社区化程度不同,都开始尝试以内容和广告接入外部电商系统的同时,在其内部探索内容与交易的闭环。

B站在早些时候接受了阿里的投资之后,在UP主变现上更多与淘宝合作,内部的电商小程序也在今年上半年上线内测;小红书以品牌号的方式接入品牌的正规货源,并且将其平台上的红人及其内容向品牌输送,形成体系内的自循环;快手由于自下而上的社区氛围良好,即使粉丝数只有几万的小KOL在电商变现上的表现也可圈可点。今年上半年以来,快手同时加快了在广告和电商两个方面的商业化变现节奏,快手小店、购物车等工具进一步完善。抖音也上线了自身的电商小程序,在电子类、酒类等有限的几个品类先行开始尝试。

阿里更多在合纵连横,既通过资本关系与B站、小红书等平台产生更深的绑定,又与快手、抖音等大流量平台合作流量采购;同时强化其内部平台的内容属性和社区功能,甚至孵化出淘宝直播这样的新的工具与内容一体的GMV提振利器。相比之下,京东这一波社区化的内容电商兴起浪潮中,反应并非迟钝,结果却乏善可陈。

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02 | 京东为何掉队?

过去几年中,京东并不是没有尝试过增加“内容”的部分。

在阿里的内容化、社区化战略推出之后不久后的2016年下半年,京东也宣布了跟进策略。具体做法几乎与淘宝亦步亦趋:“淘宝头条”占据淘宝APP首屏腰部位置,京东号贡献的内容就进入首页的“京东日报”;阿里V任务成为阿里妈妈系统内部商家下单、达人接单以输出内容化商品广告的平台,京东这边则交出了相似的产品“京准客”。

京东还试图从一贯擅长的3C品类中先杀出来。2016年上半年,京东就宣布打通手机、IT、数码三大优势品类,“打造京东3C社区,融合品牌、资源、内容,为消费者提供一站式体验化社交平台”。在此之后,自媒体图文内容、短视频、直播等各个内容版块陆续进入京东主站。

但与阿里集团军式的作战方式相比,京东的内容推进停留在表面。

首先在内容密度上,淘宝APP经过数轮进化后,目前已经形成成型的内容模块。例如第二屏上除了去年贡献了1000亿GMV的淘宝直播入口,每日好店、购物百科、晒单等不同内容均进入Feed流;天猫小黑盒的新品、闲鱼的站内内容等不同板块也嵌入进来。商品分类这种硬性货架设置则被至于最末端,以弱化其存在。

反观京东,商品分类依旧在首页分栏中占据重要位置。除了腰部的“京东日报”,京东的内容集中在首页底部的“发现”一栏中,直播和短视频处于次要位置。

再者,在服装等非标品类目中,京东一直想大力发展却一直被阿里的“二选一”高位压迫打法限制。耕耘多年的时尚业务也因为平台基因问题表现不佳,最近京东的奢侈品平台toplife也被关闭,并入京东投资的Farfetch中。这些类目往往需要更多的内容引导、提倡“种草”,缺少这部分,京东商城的平台天然缺乏内容的感觉。

早期,通过加强进销存各个环节的把控,从3C向日百扩张,京东规模迅速增长。当时,作为“超级货架”的京东优势明显,成为阿里之外的电商又一极。

多年以来,京东的掌舵人刘强东都将零售环节的优化和创新作为京东安身立命的根本与核心优势。在早年的超碰caoporn中,刘强东将零售和消费品行业的核心要点诠释为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后,即“十节甘蔗理论”。最初,通过价格与规模优势狙杀苏宁、国美等线下电器类零售大店,后期则以多品类优势一一击溃垂直类B2C电商,这一套打法配合京东强悍的行事风格的确行之有效。

最初,刘强东寄望通过这样的方式稳住零售的基本盘并快速做大,再通过物流和金融业务,实现所谓的“飞轮效应”。理论上,京东早期这一套模仿亚马逊的打法有其发展空间,尤其是当淘宝等平台面临假货危机、社会化物流又根本无法为低线城市提供足够好的服务时,京东的正品优势与物流优势在很长一段时间内都得到了凸显。同时,3C、数码、大家电等优势品类毛利率高,对GMV的贡献也相对较大,京东一直是中国电商行业客单价最高的企业之一。

问题在于,京东处在一个竞争尤其激烈而形势特别复杂的大环境中,又有一位以强硬打法著称而在战略布局上没有优势的创始人。

早期,京东的强劲增长一方面是修内功的结果:品类齐全、品质较高,仓配能力一流;另一方面,则跟早期电商行业的自然红利密不可分。在这个阶段,京东采用了高成本、高毛利和高风险的自营模式,保证了对各个环节的控制能力,却并没有在组织架构和团队进化上展现出与业务规模相匹配的成长速度。

首当其冲的是冗杂的公司编制,京东目前有超过14万员工,基层和中层严重冗余。今年上半年,京东终于对多年亏损的物流业务大幅降薪以促进裁员,被认为是困难时期降本增效的方法之一。更严重的是,即使在2014年上市后,京东核心的零售业务的高管团队也并不稳定,出现过多次高管流失。在徐雷去年年中出任京东零售子基团轮值CEO之前,京东的战略听命于刘强东一人的“一言堂”情况也相对严重。

这使得京东在诸多层面上受制于创始人本身的战略格局和偏好。京东早期的战略更多偏向于基础设施的搭建和完善,以此提升零售环节的效率。甘蔗理论一直强调到2017年之后,才被更互联网化的中台理论逐步替代。

而不看好京东模式的业内人士诟病京东的地方,正是其过于像一家线上的零售公司,而缺乏互联网企业的灵活、创新和快速试错进化的能力。在上一个阶段的电商战争已经将更偏向“货”的供应链和履约环节完善之后,电商的竞争又回到了前端——精准、优质的流量与其背后的人成为这个阶段的重点。而京东,恰好在这一点上,不如善长流量洞察与运营的更加互联网化的公司们。

如今来看,淘宝在完成移动化转型之后就开始推行社区战略并能执行下去,阿里对新形势的敏锐度、战略远见与执行力都值得褒奖。相比起来,京东并不是没有意识到内容与社区的重要性,布局也不算晚——早在2017年,京东主站内部就已上线拼购业务,入口一直隐藏较深。购物圈甚早在2015年5月就已经在微信生态中推出。京东当时宣称,当时的购物圈沉淀了超过24个品类的“兴趣圈子”,拥有5千万UGC内容库,2万品牌商家入驻。

只是,当阿里用天猫牵制住京东、又完成淘宝的社区转型时,京东这些新业务并没有什么起色;另一边厢,同在腾讯的大生态中,成立三年后拼多多就凭借社交流量撬动起下沉市场完成上市,京东却面临活跃用户增长停滞、GMV增长低于行业平均水平的窘境。

说到底,当下半场的竞争变得激烈,电商战局突变之时,京东要回头追赶,要解决的依旧是流量来源和转化效率的问题。

03 | 再回头,重仓微信

微信是京东最大的可能性,却也是这几年京东错过的最大的机会。

2015年拿到一级入口以来,京东从微信生态获得的新用户占其新增用户总数的1/4以上。然而与同样获得九宫格入口的拼多多相比,后者的增长通过社交关系裂变完成,京东的增长则属于静态叠加。不能充分挖掘社交关系链,成为京东增长乏力的重要原因。

2018年之后,以小程序为代表,微信生态的商业化开发节奏加快。去年618前夕,京东拼购小程序上线。在主站内部籍籍无名地运营一年多之后,终于回到了更适宜的场景中;同年11月,对标小红书、致力于生产种草内容的京东购物圈小程序也对外推出,其内容来自于京东的晒单与内部达人的产出。

起早赶晚,京东为两个小程序投注大量资源。今年3月,购物圈引入超级合伙人计划,京东宣布准备投入千万现金,加上亿级曝光,孵化出一批购物圈“种草达人”;5月,拼购上线的C2M“厂直优品”计划上线,表态要引入10万家制造型企业,打通消费者与生产端。7月,超级红人计划推出,要将购物圈的内容优势进一步放大。

根据《中国企业家》的报道,今年春天的内部整治之后,京东对外定下“突破”与“裂变”两大战略方向。前者要依靠以拼购为核心的社交电商打开下沉市场局面,后者落在京东数科与物流两翼,从长远看继续帮助京东从一体化的超级货架式零售向一体化开放的零售基础设施演进。

今年的618中,京东的拼购业务正式战略升维,并被定性为“一机两翼”打法——实际承载交易与裂变的“京东拼购”作为飞机,京东针对商家与品牌推出的营销工具与服务“社交魔方”和产出内容的“购物圈”是两翼,以“营销阵地+玩法工具+内容产出”的形式,形成完整社交购物闭环。

这项业务的规格相当之高。徐雷在一次采访中表示,京东未来将对一级入口进行独立财务核算,拼购不必过多为商城考虑导流问题。

这意味着拼购将成为独立于京东体系外、重仓微信的最重要产品。7月后,京东在拼购业务上的推进分为两条路径:一是自己亲自运营拼购。在上述投入之外,拼购还将在9月接入微信的一级入口“购物”;另外,京东准备在第三季度推出一套社交电商解决方案“京微力”,要将供应链能力和零售终端触达能力开放出来,为社交电商合作伙伴提供基础设施服务。

这并非自身亲自下场做社交,而是为其他人提供一个“社交电商操作系统”。例如,2019年1月上线的芬香就类似一个京东的导购工具。在其销售体系内,“京东99%的自营商品都能通过芬香的渠道销售,并且拿到返利”是核心话术。而其货源与销售数据则直接由京东控制。

京东零售集团3C电子及消费品零售事业群-创新业务部总经理马赋杰在《亿邦动力》的采访中表示,社交电商平台擅长运营前端的圈层和流量,而缺乏全品类商品上的掌控能力。这个系统将凭借京东的供应链能力,提供全品类的商品、多样的营销工具,打造出更多的新品牌。像芬香、京销商、鲜赚赚、悦茶雅等社交电商小程序就是其合作伙伴中的代表。

这是典型的一边提供营销工具、一边使用流量发动机促成京东平台内的商家成交的方式。2017年刘强东提出“无界零售”后,京东开始从一体化的超级货架,向一体化开放的零售基础设施演进。开放其货品、仓配与物流等后端基础设施的能力给到合作伙伴,正是京东目前这一阶段最擅长的部分。借由微信的生态,这一效应也可能得到更大的释放。

根据京东方面的数据,这些调整似乎已经带来了一定的成效:在今年的618中,京东拼购小程序下单量同比去年增长51倍。在6月1日“全民拼购日”当天就卖出2620万件商品。购物圈则实现新增10000名以上UGC内容投稿者,内容库规模过亿。

不过,这些初尝成果的尝试并不意味着京东已经回到更安全的位置上。

京东还是拥有业内最优秀的仓配和履约能力,但在视流量为生命的电商生态竞争中,京东需要依靠拼购、购物圈等新业务证明自己在新的生态中制造并运营流量的能力,为自己的核心业务拓宽护城河。退守为货物和供应链的整合者,把流量入口这“半条命”直接交付他人很可能并不安全。

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京东重仓微信小程序——拼购与购物圈

前段时间,阿里宣布将淘宝体系内聚集了买家秀、晒单等不同内容的“洋葱盒子”升级为“洋淘”,正式对标小红书,再次强化其内部的内容能力。也就是说,阿里在去年投资小红书并实现合作、在淘宝站内导入其内容之后,依旧重视内部是否能产出类似的内容,以及这些内容再造流量的能力。

另一方面,京东长期搭建的“货”的优势,也并非完全不可撼动。拼多多的C2M故事,对准的就是从产地直接到消费者;阿里通过1688以及淘宝产业带扶持计划,也意在打通从工厂到消费者的链路。快手、B站、小红书等,也希望基于这种基础,将自身的优质流量更高效地运用于电商的语境中。

今时已不同于往日。当前端握有社交关系和内容的玩家掌握住流量的入口与分配权,在后端拥有不止一家成熟、体系化的供应链可供选择,京东在产业链条上的空间和价值要怎么评估?

2019年,阿里仍在“大象起舞”,营收同比增长超过50%,内容、金融、物流以及线下业态的生态协同效应开始显著;后来者拼多多增长曲线仍旧陡峭,618期间GMV同比增长300%;而快手、抖音等集合内容与社交关系的新视频电商,以及规模更大的蚂蚁雄兵式的社交电商还在快速增长。

目前似乎并没有更好的办法。人们熟悉一个敢于打硬仗,能从逆境中迅速“回血”的京东,也熟悉一个“过于刚猛”、缺少变通、战术有余而战略不足的京东。在新的竞争时代,京东需要更坚决,也需要更灵活。

所属栏目: 电子商务
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